第四十七章 董事会与执行层的决策流程再造（2/2）

按照旧流程需要二十八天，新流程下，系统自动完成合规预审，专业委员会在三天内批准，整个决策周期缩短至七天。

“但这暴露了新问题。”一周后的复盘会上，李文博指出，“专业委员会成员来自不同时区，同步决策困难。”

冰洁早有准备：“所以我们引入了异步决策机制。”

“非紧急事项，委员们在四十八小时内各自评审、在线投票。只有争议项目才需要实时会议。”

这个调整让全球协同成为可能。

新加坡的委员在早餐时间评审，欧洲的委员在下午处理，美洲的委员则在晚上完成——决策流水线二十四小时运转。

一个月后，第一次季度决策效率报告出炉：平均决策周期从三十二天缩短至十一天，决策成本下降43%。

更重要的是，董事会会议的内容发生了根本变化——不再纠缠于具体项目审批，而是深入讨论技术趋势、组织进化、人才战略。

然而挑战接踵而至。

巴西团队的一次快速决策出现失误，虽然损失不大，但触发了系统的“动态校准”机制。

相关负责人的授权被临时收紧，需要重新培训。

“这才是考验。”陆彬在晚餐时对冰洁说，“当系统真的开始问责，会不会打击积极性？”

冰洁思考片刻：“所以我们需要配套的容错机制。”

“明确的规则：如果是基于充分信息、符合流程的决策，即使结果不理想，也不应惩罚，而是视为学习成本。”

他们在新流程中增加了“学习积分”——每一次决策无论成败，只要过程规范、复盘透彻，都能积累积分，用于抵减未来的失误代价。

又一个深夜，陆彬和冰洁在书房查看最新的决策地图。

屏幕上，全球各个节点的决策光点在闪烁，绿色代表已完成，黄色代表进行中，红色代表需要干预。

“你看，”冰洁指着南美的一个光点，“这个项目原本需要上升到董事会，但系统判断风险可控，自动转给了专业委员会。节省了十五天。”

陆彬放大细节：“但系统也标记了异常——这个项目的法律条款有模糊之处。”

“自动推送给了法务委员，她在两小时内提供了修正意见。”

这就是他们想要的新流程：不是简单的快或慢，而是在该快的地方快，该慢的地方慢；该授权时充分授权，该管控时精准管控。

凌晨时分，陆彬收到约翰·史密斯从夏威夷发来的邮件。

这位老董事长一直关注着变革：“决策流程再造最难的不是设计新系统，而是改变人的习惯。”

“董事会习惯了审批具体项目，执行层习惯了等待指令。你现在要改变两边的习惯，需要耐心。”

陆彬回复：“所以我们设定了六个月的过渡期。这期间新旧系统并行，让大家逐步适应。”

冰洁在旁轻声说：“还有一点：决策流程再造后，董事们会不会觉得权力被削弱？”

“所以下个月的年中董事会，”陆彬早有规划，“我们要增加一个特别环节：董事深度参与战略工作坊。”

“让他们从审批者，变成真正的战略思考者和导师。”

窗外，硅谷的灯火依然璀璨。

这对夫妻知道，他们正在拆解这个庞大组织最深层的架构。

决策流程的再造，不只是为了效率，更是为了释放每一个节点的智慧——让五十万人的大脑更好地协同思考，而不仅仅是执行命令。