第五章 五大业务板块的首次公开定调（1/2）

债券路演前夜，冯德.玛丽副董事长在硅谷大厦四十八层的观景台召集核心团队。

这里尚未完全开放，落地窗外是180度的湾区夜景，城市灯火如星海倾泻。

陆彬、李文博、艾伦、冰洁、张晓梅陆续抵达。

每人面前摆着一份仅三页的简报——那是明天要向全球投资者展示的五大板块战略定位。

“最后一轮推演。”冯德.玛丽副董事长没有寒暄，直接切入正题。

“每个人用三分钟，说清楚自己的板块为什么值得投资。”

李文博第一个起身。

这位AI业务负责人穿着皱巴巴的格子衬衫，眼镜后的眼睛却异常锐利。

“AI不是独立业务，是公司的神经中枢。”他调出全息演示图。

“三年前我们犯的错误，是把AI当成产品线来卖。现在要做的，是让AI成为所有业务的底层能力。”

图像展开：新零售系统的智能补货算法将缺货率降低了67%。

量子实验室用AI优化实验流程后效率提升41%，生命科学板块的临床试验数据清洗速度提升了八倍。

“但这些都是内部应用。”艾伦插话，她负责市场板块，“投资者想知道的是，AI如何创造外部收入？”

李文博点头，切换下一张图：“三个商业化路径。”

“第一，行业大模型授权——我们和三家跨国制造企业已签试点合同，年费模式。”

“第二，智能营销工具，基于我们的用户数据脱敏分析，帮品牌提升投放效率。”

“第三，研发服务平台，开放部分算法能力给中小企业。”

他顿了顿：“最重要的是，AI业务的成本70%是固定研发投入。”

“随着规模扩大，边际成本趋近于零。明年开始，毛利率会从现在的-15%转为正数。”

艾伦记录下关键数据，转向自己的部分。

“新零售3.0的核心不是‘零售’，是‘系统’。”

她的演示极具视觉冲击力：全球货流、资金流、数据流实时交叠，“我们卖的不是商品。”

“是确定性——商家获得稳定增长的渠道，用户获得无缝的购物体验。”

她放大亚太试点数据：“新加坡市场，张彬团队用六个月将用户年均消费额从1200美元提升到2100美元。”

“秘诀是三个融合：线上浏览与线下体验融合、即时需求与长期订阅融合、购物行为与社交互动融合。”

“但这套系统需要巨大投入。”冰洁提出疑问，她负责全球运营。

“物流网络的智能化升级预算就占了今年资本支出的30%。”

“所以我们要做平台。”艾伦调出合作伙伴地图。

“开放系统接口，让第三方物流、支付、营销服务商接入。”

“我们不赚最后一个铜板，我们收‘过路费’——交易额的1.5%，随着规模扩大，每提升0.1个百分点都是纯利润。”

轮到冰洁时，她展示了另一张图：全球供应链网络的重构方案。

“过去我们的物流是星型结构，所有货物通过中央枢纽分发。”

“现在要改成蜂窝状——在亚太、欧洲、北美各建三个智能枢纽，区域内部闭环，跨区域直连。”

她举例说明：“一件从深圳发往巴黎的量子实验设备，以前需要经停新加坡、迪拜两个枢纽，平均耗时7.2天。”

“新网络下，深圳直飞巴黎特种货机，落地后由欧洲区域网络24小时内配送，总时长压缩到2.5天。”

“成本呢？”冯德玛丽问。

“初期投资增加18%，但长期运营成本下降35%，且抗风险能力提升——任何一个枢纽中断，影响范围不超过全球业务的15%。”

张晓梅负责的板块是生命科学。

她说话温和，但数据扎实：“很多人问，一家互联网公司为什么要做生命科学？我的回答是：因为健康是终极的用户需求。”

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