第405章 整合方案（2/2）

这地方拥有最强的渠道、成本优势和本地化运营能力，必须确保主导地位。

秦鹤年的目标是绝对的市占率领导者。

而且，拉美、中东、非洲是增长引擎，这些市场潜力巨大，但基础薄弱，需要投入大量资源进行市场教育和渠道建设。

但目前，他们还没办法把手伸过去，属于心有余而力不足的情况。

只要亚洲大部分地区能产生唯一的统治力，就足以让万华吃饱。

由此，秦鹤年道：“万华希望凭借先发优势和成本控制能力，在亚洲区域之外的地方，与C-CUBE深度合作开发授权。

比如说欧美的成熟市场，他们是利润高地，也是硬骨头，品牌认知度高，消费能力强，但竞争激烈，渠道壁垒高，消费者对品牌和品质要求苛刻。

万华自知作为新品牌，初期难以撼动索尼、飞利浦等巨头。

所以，我们的诚意是初期不追求份额，而是树立高端品牌形象，利用专利优势获取高额授权费，并让C-CUBE去把芯片卖给给本土品牌。”

这些地方，万华只能吃专利费。

市场太大，不可能都吃下。但吃专利费，就是个不错的选择。同时为未来自有品牌的新产品铺路。

比如程阳提过的DVD产品。

孙彦生听完秦鹤年的话后，也是微微点头。

这点要求很正常。亚洲是万华的根据地，杜绝这地方的授权很正常。

但万华让出了欧美、拉美等地方，只收专利，那确实给他让利了。

旋即他也说道：“我们会确保芯片的全球最大出货量，这是其核心利益。

但北美是其总部所在地，是我们的根基和市场信誉所在。

虽然万华可能难以快速打开局面，但我们也绝不允许万华以低价倾销扰乱其核心市场，损害其“高端技术提供者”的形象。”

“这不是问题。”秦鹤年笑着应下。

梁振邦和秦鹤年早就预料到这类要求，毕竟国内的许多产品是真的便宜。

梁振邦在秦鹤年说完后，也抛出了一个看似让步、实则牢牢掌握主动权的方案：

“孙博士，按你的提议。为了体现我们合作的诚意，并最大化我们联盟的全球竞争力。

所以，我们整合了一下方案，提出以下市场协作框架，您看是否可行？”

“说说。”孙彦生道。

“第一，大中华区及东南亚，由万华全权负责品牌推广、渠道建设、生产销售。

万华承诺优先且主要采用C-CUBE解码芯片，前提是在产能和性能满足要求下。

而作为核心芯片供应商和技术支持伙伴。

C-CUBE不得直接或通过授权其他整机厂商，在此区域大规模销售与万华VCD构成直接竞争的产品。

但可以销售芯片给生产CD播放器、学习机等非核心竞品厂商。

万华确保在此区域绝对领先的市场份额和品牌统治力。”

“第二，北美市场，C-CUBE主导，万华高端切入，也承认北美是C-CUBE的核心市场。

万华初期将以高端品牌定位进入，产品定价显著高于主流产品，避免价格战。

万华在此区域的营销投入将相对克制，主要目标是建立技术领先的品牌形象和获取高额利润。

C-CUBE将全力推动其芯片在北美本土品牌的VCD产品中的应用。C-CUBE需确保其北美核心客户的产品定位、价格与万华高端产品形成差异化，避免直接冲突。

双方可联合发布声明，强调技术合作与共同定义标准，提升C-CUBE“技术领导者”形象和万华“创新者”形象。

目标是C-CUBE确保芯片在北美的最大渗透率和影响力。万华在北美不求量，但求名与利，”

“第三，欧洲市场：

我们深度合作，联合攻坚，双方可以成立“欧洲市场联合工作组”。

万华提供具有竞争力的整机产品和专利授权解决方案，C-CUBE利用其欧洲的客户基础和行业关系进行推广。

共同目标是重点挑战索尼、飞利浦等现有巨头的市场份额。双方共享市场情报，协调营销策略和价格体系，避免内部竞争。

目标在3-5年内，共同成为欧洲VCD市场的主要领导者之一。

第四，其他新兴市场，如拉美、中东、非洲等：

万华主导开发，C-CUBE支持，由万华凭借其强大的成本控制、渠道拓展和本地化运营能力主导市场开发。万华承诺主要采用C-CUBE芯片。

C-CUBE提供芯片和技术支持。

C-CUBE也可尝试通过授权本地有实力的厂商进行生产销售，但必须通过万华的整机专利授权，且其产品定位、价格需与万华主品牌协商，避免恶性竞争。

万华快速抢占市场份额，建立品牌认知。C-CUBE通过芯片销售和专利分成分享增长红利。”