第445章 调整方案促合作（1/2）

手机屏幕暗下去的那一刻，我起身把外套拿起来。助理刚走，门还没关紧，我顺手带上了。坐回去的时候，邮件提醒响了两声，“速达通”王总那边还是没松口，但提了一句：能不能先看看系统怎么跑的。

我知道，他们不是不信数据，是怕被数据绑住。

第二天一早，我把法务、财务和技术骨干叫到小会议室。这组人平时不常露面，但专啃硬骨头，我私下叫他们“破局组”。会议开始前，我只说了一句话：“我们不是来收编别人的，是来一起活下去的。”

没人接话，但都抬起头看着我。

我把上次会议的问题一条条列出来。否决权、财务风险、系统控制、前期投入……每一条，“所以这次，我们不谈占多少股，先谈怎么活下来。”

第一件事是股权结构。原来的方案按运营贡献分，封顶25%，听起来公平，可人家觉得你掌握系统，随时能卡脖子。现在改——第一年完全按接入订单量和服务达标率算权益，每年重新评估，连续两年达标才能进稳定期。如果哪一方连续两个季度不达标，可以退出，不背债也不连坐。

财务代表马上问：“那万一有人故意压单呢？”

“那就进黑名单，三年内不能再接入网络。”我说，“规则公开，记录可查。”

第二件事是管理机制。不再由我们单方面主导技术权限。新增一个“三方仲裁委员会”，两边各出一人，再加一个行业里公认的第三方，比如物流协会的老专家。重大决策必须两人同意才生效。系统所有操作留日志，任何企业都能申请调取。远程停权这种事，写进协议里明令禁止。

技术主管点头：“这样他们至少知道，不会莫名其妙就被踢出去。”

第三件事是整合步骤。我不再一口吃成胖子。三个月试点分三步走：第一阶段只开放订单同步和独立结算接口，钱怎么分、什么时候到账，清清楚楚；第二阶段才接入智能调度建议，帮他们优化路线；第三阶段再谈仓储共享和联合采购。每一阶段结束都有评估会，双方投票决定要不要继续。

散会时，法务问我：“真让他们有否决权？”

“不是否决权，是选择权。”我说，“我们要的是合作，不是征服。”

接下来三天，我带着团队跑了三家最犹豫的企业。

第一家是“同城快送”，张总四十出头，自己干了八年，十五个站点全靠口碑撑着。我去的时候，他正蹲在仓库门口抽烟。

我没提合同，也没说分成，打开平板给他看一段模拟图。画面里，十几个分散的配送点像星星一样亮起，接入统一平台后，车辆自动匹配最近订单，空驶率直接降了37%。

“这不是合并。”我说，“你们牌子不变，客户还是你们的，只是多了一个大脑帮你省油省钱。”

他没说话，掐了烟站起来。

我又打开“合作企业专属看板”原型系统。实时数据显示测试仓的订单流入、车辆位置、异常预警，还能自己切换查看维度。“以后你们每天赚多少、哪里耽误时间、哪个站点损耗高，全在这里。不是我告诉你结果，是你自己看得见过程。”

他伸手接过平板，点了好几下。

“要是系统崩了呢？”他抬头，“影响我派单，损失谁担？”

我想都没想：“我们担。”

当场写进备忘录附件——若因系统问题导致服务中断超24小时，或数据误判造成重大损失，哲远负责赔偿。上限不高，但态度要明。

他看了很久，最后说：“我开会讨论一下。”

第二家是“安居购”，做家电配送的林经理。她担心的是品牌被吞，员工安置问题。

我告诉她：团队保留，品牌独立，连APP界面都不用改。我们只接数据流，不碰业务执行。她的人该跑单跑单，该售后售后。唯一的改变是，她的车在路上能接到更多顺路单。

“原来只能送自家货，现在返程也能赚钱。”我说，“一个月多接三百单，平均每单净挣十五块，你自己算。”

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