第132章 锚定航向 破浪启航（1/2）
2000年7月29日，周六，东四胡同三层会议室。
（下午1点45分）
休息时间结束。
人们重新回到座位。桌上的盒饭已经被收走，换上了新的茶水。午后阳光斜射进来，在会议室中央投下一道明亮的光带，尘埃在光中缓缓旋转。
气氛微妙地改变了。
如果说上午的会议是价值观的激烈碰撞，那么此刻，空气中弥漫的是一种务实的凝重。每个人面前的规划文件都摊开着，页边写满了新的笔记——那是在休息时思考的结果。
高军的眉头依然紧锁，但手指不再无意识地敲击桌面，而是握着一支笔，准备记录。赵振面前多了一沓白纸，法律人开始起草框架。王工在笔记本电脑上快速打字，技术人已经进入方案细化。李薇和张颖低声交谈，市场与财务的视角正在融合。
我站起身，走到白板前。
“好，我们继续。”我的声音打破了安静，“上午我们达成了第一个共识：这个战略方向值得冒险。现在，我们需要第二个共识：如何冒险——具体的执行框架是什么？”
我在白板上写下两个大字：原则。
（下午2点整）
“首先，明确三条不可妥协的原则。”我说，笔尖在白板上划出清晰的横线。
“第一，透明原则。”我写下这个词，“助学网的所有资金流向、所有学生进展、所有管理成本，必须完全透明。不仅要对捐助者透明，还要对社会透明。我们要做的不是‘看上去透明’，而是‘经得起最苛刻审查的透明’。”
赵振接话：“这意味着我们需要设计一套全新的信息披露标准——比上市公司更严格的标准。每一笔捐款从进入监管账户到抵达学校账户，全链条可追溯。每个受助学生的家庭情况、成绩变化、感谢信，都要在保护隐私的前提下适度公开。”
“技术上能做到吗？”我问王工。
“能，但需要投入。”王工回答，“需要开发专门的资金追踪系统和信息公示平台。这不是简单的网站，而是一套完整的信任基础设施。”
“那就投入。”我说，“这是底线，不是选项。”
“第二，隔离原则。”我写下第二个词，“公益与商业必须物理隔离。助学网的资金流转完全不经过星海账户，我们只提供技术平台和信息服务。公益监事会必须真正独立——不能是我们的员工，不能是我们的亲戚，不能是任何有利益关联的人。”
高军提问：“监事会人选怎么定？谁有提名权？谁有决策权？”
“三方提名。”赵振立刻回应，“我们提三分之一，教育部门提三分之一，公开招募三分之一。重大决策需监事会三分之二以上同意。年度审计报告必须公开，任何监事都可以随时发起特别审计。”
“第三，告知原则。”我写下最后一个词，“我们不隐藏商业关联。要在助学网的显着位置写明：本平台由星海集团提供技术支持，星海是一家商业公司，旗下有游戏、音乐等盈利业务。我们做公益，也做商业，两者并行不悖，但执行完全隔离。”
李薇微微皱眉：“这样写，会不会让捐助者产生疑虑？”
“短期可能会。”我承认，“但长期会建立更深厚的信任——因为我们从一开始就选择了最难的路：诚实。我们要让用户自己判断，而不是替他们判断。”
原则确立的过程，比预想中顺利。
也许是因为上午的激烈辩论已经释放了大部分疑虑，也许是因为每个人都清楚——如果不守住这些底线，整个战略就会建立在流沙之上。
（下午2点30分）
“接下来，组织架构调整方案。”我翻到PPT的相应页面。
投影幕布上显示出新的结构图：
星海集团组织架构（2000年8月起实施）
1.娱乐内容事业部（林浩负责）
音乐业务、艺人经纪、内容制作
核心任务：与游戏、社交深度协同，打造跨界IP
2.游戏事业部（王工兼任负责人，同步招募专业游戏制作人）
游戏开发、运营、推广
初期重点：《传奇》项目（代号“轩辕”）
目标：2002年净利润1.2亿
3.平台服务事业部（新设，负责人公开招聘，过渡期由高军代管）
支付系统、助学网、好听音乐网、软件平台
核心任务：构建信任基础设施，打通银行渠道
4.渠道与市场事业部（李薇负责）
网吧系统、线下推广、品牌营销
核心任务：为所有业务提供渠道支撑，建立地面网络
5.投资与战略部（高军兼管，赵振配合）
芯片投资、外部融资、战略合作
核心任务：保障芯片跟投资金，控制整体风险
新增机构：
1.战略执行办公室（田浩彣直接负责，高军、赵振、张颖、李薇为固定成员）
每周例会，每月复盘，动态调整策略
2.助学网公益监事会（独立运作，赵振负责筹建）
监督资金流向，审核信息披露，保障公益纯粹性
结构图在幕布上清晰展现。会议室里响起轻微的议论声。
王工第一个举手：“我同时负责技术团队和游戏事业部，精力可能不够。能否明确过渡期时限？”
“三个月。”我说，“三个月内，你必须找到合适的游戏制作人。在这期间，技术团队的日常管理可以暂时下放给副手。你需要专注于两件事：游戏核心团队搭建，以及技术架构设计。”
高军提问：“平台服务事业部的负责人，具体标准是什么？”
“四个条件。”我伸出四根手指，“第一，懂技术——能和王工对话。第二，懂产品——知道怎么做好用户体验。第三，懂运营——特别是社区和信任建设。第四，有耐心——支付是慢功夫，急不来。”
“薪酬标准？”张颖问。
“可以给到行业最高水平的1.5倍。”我说，“但要签对赌协议——如果助学网一年内不能建立行业级信任标准，扣除全部奖金。”
李薇关注市场协同：“各事业部之间的协作机制怎么设计？比如游戏上线，需要我的渠道支持，也需要林浩的内容支持。资源如何分配？优先级怎么定？”
“战略执行办公室协调。”我回答，“每月例会确定下月重点，资源向战略优先级倾斜。但每个事业部都有基础预算保障日常运营。”
问题一个接一个，具体而微。
从薪酬结构到绩效考核，从协作流程到冲突解决，从风险预案到危机响应……每个细节都需要明确。
这才是真正的战略落地——不是宏大的愿景，而是琐碎的规则。
（下午3点15分）
“现在，具体行动计划。”我翻到最后一页PPT。
白板上已经写满了原则和架构，现在需要填上时间和责任。
“八个关键行动项，从今天开始倒计时。”
我一边说，一边在白板上列出：
1.游戏业务启动（王工负责）
D+7：核心团队四人到位（客户端、服务器、策划、美术）
D+14：技术架构设计方案评审
D+30：启动与韩国公司接触（高军配合）
关键风险：人才招聘难度、韩国合作条款、技术路线选择
2.支付系统开发（高军代管，王工技术支持）
D+7：与招商银行完成首轮洽谈
D+14：技术评估报告完成
D+30：10人技术团队组建完成
D+30：助学网公益监事会筹建启动（赵振负责）
关键风险：银行合作意愿、政策合规审查、技术安全要求
3.助学网落地（李薇负责）
D+7：完成北京地区贫困高中生名单摸底（对接教育局）
D+14：首版运营方案（含透明机制设计）提交评审
D+30：网站原型设计完成，公益监事会首批人选确定
关键风险：教育局配合度、信息真实核实、隐私保护边界
4.组织架构调整（高军总负责）
D+7：新架构发布，部门重组启动
D+14：人员调整完成，工作平稳过渡
D+30：新架构首次月度复盘
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