第383章 巨头的窥视（2/2）
小杨——现在该叫杨博士了——正在接电话。
“杨博士，我们是《管理世界》编辑部的。您和横竖纵张伟先生合作的那篇《企业智能体+马斯洛需求理论》，我们想在本刊二次刊发……”
“杨博士，这里是清华经管学院，我们想邀请您来做一场讲座，主题就是‘《企业智能体+马斯洛需求理论》’……”
“杨博士，证监会何避免决策盲区……”
电话一个接一个。
小杨6年前还是武大的硕士生，因为导师的项目认识了张伟，那时候张伟还没创业，只是个SAP顾问，但脑子里装的东西比很多教授都多。
这是当初他送给导师的论文方向，导师送给了自己，而自己能来人大读博，也是基于‘企业智能体’延伸的研究方向‘国家智能体’。
虽然自己国家智能体研究，进展斐然，可是无法像张伟那种，搞出那么大的经济价值。
学术圈有时候很现实：你的理论有没有价值，不看你的推导多严谨，看有没有人愿意为它付钱。
而现在，有人付了，付了很多。
武大企业管理学术微信群
有人发了个链接，是横竖纵某个创二代客户录的视频。视频里，那个穿着定制西装的年轻人正指着全息屏幕说：“这套‘自由现金流三维模型’，让我第一次真正看懂了公司的血液是怎么流动的……”
彩。”
另一个人回：“因为这是真的在流血、真的在赚钱的企业，不是编出来的教学案例。”
第三个人说：“我突然觉得，我们这些研究管理学的，是不是离真实的企业太远了？我们还在用几十年前的框架分析问题，人家已经在用XR重构组织形态了。”
群里沉默了一会儿。
然后有人发了条消息，获得了最多的点赞：
“理论的任务是解释世界，但有时候，世界跑得太快，理论只能跟在后面追。现在的情况是，有人不仅跑在了前面，还把路都修好了。我们这些理论工作者，唯一能做的就是赶紧上车，别被甩下。”
这条消息
他也接到了大量的学术邀请，因为他在6年前的武大，也和张伟合作了一篇论文《企业智能体性格特质模型在组织级匹配决策中的应用研究》。
就在学术界的余震尚未平息，张伟的论文不断被学术界从知网、维普、万方大量挖掘时，全球各大咨询公司，也在以另一种更冷酷、更务实的目光锁定了横竖纵。
如果说巨头是为了“占位”，学术是为了“解释”，那么全球顶级咨询公司看中的，则是“收税权”。
凌晨两点，上海中心大厦，德勤大中华区主管合伙人陈胜，正对着视频会议屏幕低声咆哮。
屏幕对面，是身在纽约、睡眼惺忪的德勤全球数字化转型负责人大卫。
“大卫，我再说一遍，这绝不是什么‘抖音网红现象’！”陈胜把一份实时监测报告狠狠摔在摄像头前，
“横竖纵单日签约8200万！这不是卖化妆品，这是179家年产值超过20亿的制造业老板，亲自签发的订单！
我们的SAP实施团队已经两个月没开新单了，夏国SAP市场已经饱和了，而现在客户却在问我们：‘你们能做主脑座舱那种可视化决策系统吗？’”
大卫在屏幕那边皱着眉，语调带着一种骨子里的傲慢：“陈，冷静点。夏国确实拥有全球最完整的产业链，但管理方法论一直是由西方定义的。
从泰勒到德鲁克，再到SAP的流程标准，这套逻辑没变过。
一个深圳的本地软件，怎么可能……”
“因为它不是软件，它是一套‘全新管理逻辑’的降维打击！”陈胜打断道，
“SAP和Oracle已经老得走不动路了，它们在那些复杂的供应链面前像个满脸皱纹的账本。
而张伟的产品，是长在工厂机器里的‘主脑’。
如果总部不授权我立刻去接触横竖纵，寻求大中华区甚至亚太区的代理权，我可以保证，明年我们在夏国的数字化咨询业绩将直接腰斩！”
大卫沉默了。
他看着那组炸裂的数据，那种“不得不接受夏国输出解决方案”的挣扎感，像吞了一只苍蝇一样难受，却又不得不面对现实的引力。
纽约，阿蒙克市，IBM总部。
一份名为《ProjectRedThrone（红座计划）》报告被轻轻放下。
首席战略官的声音里有一种冰冷的欣赏：“我们错了。最好的管理方法论，不再诞生于沃尔多夫（SAP总部）或帕洛阿尔托（硅谷），它来自全球最复杂、最残酷的制造业战场——夏国。
横竖纵的张伟从生产线的‘神经末梢’逆向构建了企业的决策大脑，而我们和德国人，还在兜售上个时代的‘骨骼蓝图’。”
指令简洁而残酷：“放下傲慢。获取横竖纵的认证。IBM百年积累的全球服务网络，这是我们的优势。”
报告里详细拆解了张伟的“企业智能体”理论。
“这是近三十年来，唯一一个绕开了西方管理体系，直接从生产要素出发构建的‘企业管理大脑’。
张伟利用夏国制造业的深度，反向推导出了这套方法论。
现在，那帮傲慢的德国人（SAP）正在沉睡，因为他们还没发现自己几十年的‘蓝图设计’，在张伟的‘神经树’面前，笨重得像个农夫。”
“我们要放下傲慢了。”副总裁闭上眼，揉着太阳穴，“联系大中华区，让他们不计代价拿到横竖纵的实施认证。我们要像当年代理SAP一样，去代理‘横竖纵’。虽然这很讽刺——一家百年IBM，要去求一个深圳的年轻人给授权。”
这种“被迫妥协”的姿态，不仅是利益的驱动，更是对张伟手中那套“新规则——企业智能体理论”的认可。
在新加坡的凯捷亚太总部，氛围更加焦虑。
“德勤和IBM的人已经动身去深圳了。”
“这还不是最关键的，我了解到，横竖纵，在夏国的渠道合作伙伴，已经达到73家，他们正在全面铺开整个夏国市场，同时这些渠道商，还在向日、韩，东南亚渗透。”
“现在KPMG(毕马威)那边也在接触张伟的夫人。”
这些昔日的竞争对手，此刻像闻到了血腥味的鲨鱼，却又带着一种复杂的民族自尊心在博弈。
他们习惯了把国外成熟产品（SAP、Oracle）带到夏国去“教夏国企业怎么做企业管理”，而现在，他们必须排着队，去学习怎么把张伟的“主脑座舱”翻译成英文、法文、德文，再去教给全球的老板怎么使用夏国的产品。
“张伟不仅打开了一扇门。”凯捷的负责人冷冷地评价道，“他直接把门框拆了，告诉全世界：ToB产品的定义权，换主了。”
就在这些咨询巨头内部经历着剧烈认知震荡时，横竖纵已经不再只是一个“爆款项目”。
在咨询公司的视角里，张伟的产品力正在被“全球化”。
当德勤开始编写《横竖纵实施蓝图1.0》，当IBM开始设计《基于企业智能体的敏捷组织成熟度模型》，当KPMG开始在全球推介《夏国制造的决策透明化范式》……
张伟这个名字，正式脱离了“创业者”的范畴。
他不再是一个卖软件的，他是“规则的制定者”。
咨询巨头们的介入，完成了横竖纵一个至关重要的企业发展目标：横竖纵，被确认为全球商业的可实施标准。这一步，直接为张伟后续“借船出海”、横扫亚太乃至全球制造业，铺平了最稳健的逻辑轨道。
然而，妥协归妥协，在这些巨头的内部会议纪要里，依然保留着冷酷的几行字：
“创始人张伟对控制权极度敏感，且其股权结构几乎无懈可击。现阶段建议以‘生态合作伙伴’身份深度切入，先拿下夏国以及大中华区、亚太区市场，待其全球化交付出现短板时，再启动‘标准权夺取’计划。”
“再完美的理论，触及复杂现实时总会产生裂痕。我们期待并等待他的‘第一次全球化骨折’。届时，我们将携带完整的‘外科手术工具’入场。”
妥协，是商业的礼仪，而猎手，从未改变等待的本能。