第363章 财务部的“叛徒”第一个公开效仿的部门（1/2）
周五上午十点，财务部季度总结会。
这是一间能容纳三十人的中型会议室，此刻坐了二十多个财务部的员工。长条会议桌的主位坐着财务总监刘守义——那个瘦削刻板、永远戴着金丝眼镜的男人。他面前摆着一叠厚厚的报表，手指无意识地在页面上敲击着。
会议室里的气氛有些微妙。
按照惯例，季度总结会应该从早上九点开到中午十二点，然后下午接着开，通常要一整天才能把所有数据过完。但今天，会议通知上写的是“九点到十一点，两小时”。很多人都注意到了这个异常。
更异常的是，会议室里多了一样东西——一块小白板，立在刘守义左手边。白板上用黑色马克笔写着几个字：
“本次会议原则”
1.只讨论关键问题
2.每人发言不超过5分钟
3.能异步沟通的不开会讨论
4.11点准时结束
“这是什么？”有人小声问。
“不知道……刘总监弄的？”
“看着像第三小组那套……”
窃窃私语声在会议室里蔓延。
九点整，刘守义清了清嗓子。会议室瞬间安静下来。
“开始吧。”他的声音一如既往地干涩，但今天似乎多了点什么，“在开始前，我先说明一下这块白板上的内容。”
他推了推眼镜：“过去三个月，我观察了第三小组的工作模式，也研究了他们分享的方法论手册。我得出的结论是——很多会议确实可以更高效。”
会议室里响起一阵低低的吸气声。
财务总监刘守义，全公司出了名的“会议狂魔”——他喜欢开会，喜欢把所有人拉到会议室里，一坐就是半天，事无巨细地讨论。财务部的员工私下给他起了个外号：“刘会长”。
而现在，“刘会长”居然在谈会议效率？
“这个季度，我们尝试一些改变。”刘守义指着白板，“第一，只讨论关键问题。什么是关键问题？就是那些影响财务报表准确性、影响公司重大决策、需要集体判断的问题。其他的，会后用文档异步沟通。”
他顿了顿：“第二，每人发言不超过5分钟。如果你需要更多时间，说明你没有准备好。请在会前把材料整理清楚。”
“第三，能异步沟通的不开会。比如某个数据的解释、某个流程的确认，完全可以发邮件或在工作群里讨论，不需要占用所有人的时间。”
“第四，”刘守义看了一眼手表，“11点准时结束。如果到时候还没讨论完，说明我们今天的议程设计有问题。下次改进。”
会议室里鸦雀无声。所有人都目瞪口呆。
刘守义似乎很满意这种效果，他嘴角竟然微微上扬了一下——虽然很快就恢复了平日的严肃。
“好了，开始汇报。第一个，季度营收分析。张明，5分钟。”
被点名的张明是财务部分析组组长，一个三十出头的男人，平时汇报起来至少要说二十分钟。此刻他明显有些慌乱，但很快镇定下来，打开PPT。
“本季度公司总营收32.7亿，同比增长18%，环比增长5%。”张明语速很快，但清晰，“增长主要来自新业务线，贡献了7.2亿，占比22%。传统业务线增速放缓，只有3%……”
他精准地控制在5分钟内，讲完了核心数据和关键洞察。然后停下来，看向刘守义。
刘守义点头：“好。关键问题：新业务线的利润率是否可持续？传统业务线的下滑趋势是否会加剧？”
张明显然有准备：“新业务线目前处于投入期，利润率较低，但预计下季度会有改善。传统业务线我们建议进行成本重构，具体方案已经发到各位邮箱，建议会后再看。”
“可以。”刘守义转向下一个人，“李静，成本分析。5分钟。”
就这样，一个接一个，每个人都在5分钟内完成了核心汇报。刘守义只问关键问题，其他细节一律“会后再看”。
会议进行得出奇地顺利。
十点四十分，原计划两个小时的内容，已经全部过完。
刘守义合上笔记本：“还有二十分钟。现在开放讨论——针对刚才的汇报，有没有什么必须当场解决的问题？”
会议室里沉默了几秒。
然后，一个年轻女生举手：“刘总监，关于新业务线的成本分摊方式，我觉得有争议。按照现在的分摊法，传统业务线的利润被拉低了。”
“具体什么问题？”刘守义问。
女生站起来，走到白板前，快速画了个简图：“按照会计准则，共同成本应该按合理基础分摊。但我们现在的分摊基础是营收占比，这导致增长快的新业务分摊成本少，增长慢的传统业务分摊成本多，扭曲了各业务线的真实盈利能力。”
她讲得很专业，也很清晰。
刘守义听完，点头：“这是个关键问题。这样，李静，你负责组织一个小型专题会，邀请业务部门的人一起，下周内提出解决方案。今天不在这里讨论细节。”
“好的。”李静记下来。
十点五十分，再没有人提出问题。
刘守义看了看表：“看来今天的内容设计得还不错。那么，提前十分钟结束。散会。”
他站起身，第一个走出会议室。
留下财务部的二十多个员工，面面相觑。
“这就……结束了？”有人不敢相信。
“才十点五十！不到两小时！”
“而且真的只讨论了关键问题……”
“刘总监今天是吃错药了吗？”
大家议论纷纷地走出会议室。张明走在最后，心里也在翻江倒海。
他是财务部的老员工，跟了刘守义五年，太了解这位总监的风格了——严谨到近乎刻板，注重细节到令人抓狂，开会不开到所有人头晕脑胀绝不罢休。
可今天，刘守义像换了个人。
不仅严格控制会议时间，还主动提出要“异步沟通”“聚焦关键”。这完全不是他的风格。
除非……
张明想起最近在公司内流传的《睡眠工作法实操手册》。他也下载看了，确实有很多启发。但他从没想过，刘守义这样的人也会看，而且会实践。
回到财务部办公区，张明发现气氛又有些不同。
平时开完长会，大家要么累得趴在桌上休息，要么赶紧去接咖啡续命。但今天，很多人回到工位后，并没有立即开始工作，而是……在整理东西？
他看见旁边的同事小王，正把桌上的文件分类归档，把不常用的资料放进文件柜，桌面上只留下当前项目相关的材料。
“你这是……”张明忍不住问。
小王抬头，有些不好意思：“手册里说，整洁的工作环境能减少认知负荷。我试了试，发现确实……找东西更快了。”
张明点点头，看向另一边。
分析组的李静没有像往常那样立即开始写会议纪要，而是先打开日历，把刚才刘守义交代的“成本分摊专题会”安排进去，设置了明确的议程和参会人。然后她给相关同事发了会议邀请，附上了初步的讨论框架。
“会前准备充分，会议时间就能缩短。”李静对张明解释，“这也是手册里说的。”
张明走回自己的工位。他想了想，也决定做点什么改变。
他打开邮箱，把未读邮件按照优先级排序——手册里教的方法：先处理紧急且重要的，再处理重要但不紧急的，不重要不紧急的直接归档或删除。
然后他设置了两个“专注时间段”：上午十一点到十二点，下午两点到四点。在这两个时间段里，他关闭了邮件和即时通讯的通知，专心做数据分析。
一开始很不习惯。总想去看有没有新消息，总担心错过什么重要通知。
但强迫自己坚持了一小时后，张明发现——他完成了平时需要两小时才能做完的数据核对工作。而且因为专注，错误率明显降低了。
“原来真的可以……”他喃喃自语。
中午十二点，午餐时间。
财务部的员工陆续走向食堂。张明注意到，今天大家走路的速度都比平时慢了一些，脸上的表情也轻松了一些。
在食堂排队时，他听到前面两个同事在聊天：
“你试了手册里的‘午休充电法’吗？”
“试了！昨天中午我真的睡了二十分钟，下午效率超高！”
“我今天也打算试试，不去抢咖啡了。”
张明打好饭，找了个角落坐下。他慢慢地吃，第一次注意到食堂的饭菜其实味道不错——以前他总是狼吞虎咽，五分钟解决，然后赶回去工作。
吃完午饭，十二点半。按照公司规定，午休到一点半。
以往，张明会利用这个时间处理邮件或者看报表。但今天，他想试试手册里说的“午间小憩”。
他回到工位，戴上降噪耳机，调了个二十分钟的闹钟，然后趴在桌上。
一开始睡不着。脑子里还在想工作的事，想下午要做的报表，想月底的结账……
但他想起手册里的引导：“如果睡不着，没关系。只是闭目养神，让大脑休息，也是好的。”
于是他不再强迫自己睡着，只是闭着眼睛，让呼吸慢慢平稳。
二十分钟后，闹钟响起。
张明睁开眼睛，感觉……很奇妙。
不是那种睡饱了的清醒，而是一种温和的、平和的清醒。脑子里的杂念少了，思维更清晰了，下午的工作似乎也没那么可怕了。
他看了看周围，发现不止他一个人在小憩。至少有五六个同事，都趴在桌上休息。这在以前的财务部，简直是不可想象的——中午不工作？那是偷懒！
一点半，午休结束。
张明开始下午的工作。他按照上午设定的“专注时间段”，继续处理数据。
下午三点，他遇到了一个难题——某个成本项目的分类有歧义，按照不同的会计准则，可以归入不同的科目。这会影响当季的利润率。
按照以往的做法，他会立即去找刘守义请示，或者召集相关同事开会讨论。但今天，他想试试手册里教的“异步沟通法”。
他整理了一个清晰的文档：
1.问题描述
2.两种处理方式的利弊分析
3.对财务报表的具体影响（量化）
4.他的建议及理由
然后他把文档发给刘守义和相关同事，在邮件里写：“关于XX成本分类问题，已整理详细分析。建议各位先看文档，下午四点我们花15分钟快速讨论定案。”
发完邮件，他继续做其他工作，没有焦虑地等待回复。
三点半，他收到了刘守义的回复：“文档清楚，建议合理。就按你的建议处理。不需要开会了。”
就这么简单？
张明盯着邮件，愣了几秒。以往这种问题，至少要开半小时的会，扯皮半天才能定下来。而现在，一份清晰的文档，十分钟就解决了。
他回复：“收到，谢谢刘总监。”
然后继续工作。
下午四点，他完成了当天计划的所有任务。看了看时间，距离下班还有一个半小时。
如果是以前，他会开始摸鱼——刷网页，聊天，假装忙碌。但今天，他决定做点更有意义的事。
他打开了《睡眠工作法实操手册》，重新仔细阅读。这一次，他边读边做笔记，把适合财务工作的具体方法摘录出来。
比如：
·财务报表审核的“双人复核法”，既能保证质量，又能互相学习
·月末结账的“倒推时间表”，提前规划，避免最后突击
·数据异常的“三层排查法”，从技术错误到业务原因，系统性地解决问题
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