第八章 董事会的抉择（1/2）

董事会特别会议在转型第七周的最后一天召开。

椭圆形会议室里，空气像凝固的树脂。

长桌尽头，数字大屏显示着两份矛盾的报告：左侧是传统进度仪表盘，核心指标亮起七处红灯。

右侧是冰洁提交的生态系统健康度图谱，四十二个维度中有三十九个呈现生长态。

“我需要一个解释。”董事长陆彬的手指敲击在红灯区域，“市场合规岗位缺口仍有37%，AI伦理团队建设进度落后计划表三周。

按照传统衡量标准，转型不及格。”

陆彬起身调出新维度面板：“传统指标衡量的是‘填充速度’，但这些新岗位的本质不是旧岗位的复制。”

他展示跨境技术合规架构师的成长轨迹图——前二十天知识吸收曲线平缓，第二十一天突然陡峭。

“他们在建立全球监管条例的关联网络，这种能力无法通过标准化培训快速复制。”

“但市场不会等我们建立完‘关联网络’。”一位董事插话，“竞争对手上周已推出生物数据安全认证服务，我们还在培训基础课程。”

冰洁切换屏幕。竞争对手的服务条款在中央放大，十七项细则被标红。

“他们沿用金融数据安全框架，直接套用于生物数据。但生物数据的特殊性在于——”

她调出患者访谈记录，“一位罕见病患者的基因序列一旦泄露，将终身面临保险歧视、就业歧视甚至婚恋歧视，这种伤害不可逆。”

会议室静了一瞬。

“所以，”冰彬放大陈敏团队起草的《生物数据生命周期保护框架》，“我们的团队不是在‘落后’，而是在建立全新的标准范式。”

“这需要与患者组织、医疗机构、伦理委员会进行十七轮研讨。”

她展示时间线：竞争对手的方案三天上线，而他们的框架还在第四轮修订中。

“赢在速度，还是赢在深度？”陆彬第一次向后靠去，目光扫过全场。

“深根时代的竞争逻辑变了。”冰洁调出历史案例库，“2008年金融危机之后，2009年4月，约翰史密斯先生、刘志强先生、张建国先生，三位创始人创立了国际移动互联网股份公司。”

“现在我们知道，”陆彬接话，“那场危机中真正胜出的，是那些坚持投资未来的公司。”

“不是因为他们有钱，而是因为他们对‘什么是重要’有不同的理解。”

一位财务董事举手：“数据支撑？”

冰洁打开预测模型。两个场景同时运行：

场景A：加速填充现有岗位缺口，六个月窗口期结束时覆盖率达到92%，但解决方案标准化程度高，预期市场份额28%。

场景B：按现有节奏深化能力建设，窗口期结束时覆盖率仅71%，但解决方案差异化显着，用户黏性预期提升300%，长期市场份额预估43%。

“B场景的风险在于，”模型自动标注红色字体，“如果深度创新失败，我们将同时失去速度和独特性。”

陆彬突然问了个看似无关的问题：“陈敏——那个选择AI伦理路径的总监，她团队现在多少人？”

“核心七人，外围协作四十三人。”

“产出？”

“一项行业标准草案，三个产品伦理审查案例，还有——”冰洁停顿：

“七位团队成员在匿名反馈中写道：‘这是我职业生涯中第一次感到，专业能力与社会价值完全重合。’”

这句话像石子投入深潭。

“员工流失率数据。”陆彬转向人力资源董事。

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