第四章 冰洁的历史类比（1/2）

晨光渐强时，冰洁从加密档案库调出一段视频。2009年10月15日，旧金山大雨。

画面抖动，约翰史密斯在硅谷科技大厦48层的办公室召集三位创始人召开视频会议。

约翰·斯密斯指着白板上的现金流图表：“我们的新零售系统1.0顺利通过压力测试，2010年春季即将推向市场。”

刘志强面带喜悦：“投资即将有回报！”

张建国微笑着说：“老刘，别高兴得太早，高科技研发公司，初期投资更会加大，回报周期长，这是一段很艰难的路。”

“就是这里。”冰洁暂停，放大张建国的表情——不是绝望，是一种近乎天真的坚定。

陆彬看着她：“你最近常看这段录像。”

“因为我们现在站在同样的悬崖边。”

冰洁调出两张图表并列：2009年公司业务结构与今天的同心圆模型。

惊人的相似。只是当时的三个项目变成了今天的五大核心，当时的70%员工变成了今天的八万人。

“但有一个根本不同。”冰洁说，“2009年他们是白手起家，失败了最多从头再来。而我们有五十万人，五十万个家庭。”

她打开第二段录像。2009年6月，第一个转型培训课。

台下坐着三十名前销售、十五名前行政、七个前研发——所有人标签都是“前”，因为原来的岗位已消失。

约翰·斯密斯在台上说：“我不知道你们能成为什么，但我知道你们必须成为别的东西。”

一个年轻人举手：“比如？”

“比如活下去的人。”斯密斯回答。

教室里沉默，然后有人开始记笔记。

“那次转型，存活率多少？”陆彬问。

“37%的人成功转岗，剩下的人……”冰洁调出数据，“有的去了竞争对手，有的创业，有的离开行业。

但二十年后的跟踪调查显示，那些离开的人，有68%在别的领域取得了更大成就。”

“为什么？”

“因为那次转型教会他们的不是技能，是如何在巨变中重塑自己。”

冰洁眼神深长：“而我们现在要做的，不是重复2009年的选择，是进化那个选择。”

她新建一个模型：左侧是2009年的“减法转型”——砍掉业务，精简人员，聚焦生存；右侧是2023年的“乘法转型”——重构业务，转化能力，聚焦进化。

“2009年他们问的是‘如何活下去’。”

冰洁说：“我们现在要问的是‘如何让五十万人在新周期里活得更好’。”

陆彬走到窗边。园区里，晨练的员工三三两两。

有人跑步，有人练瑜伽，有人只是散步。他们还不知道，自己脚下的这艘大船正在调整航向。

“当年那30%的转岗成功者，”他转身，“最关键的变量是什么？”

冰洁调出心理学评估报告：“不是年龄，不是学历，甚至不是原有技能。”

她放大一个词：“心理灵活性——面对不确定性时，重新定义自己的能力。”

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