第二十一章 AI业务线的独立日（2/2）

窗外，天色渐亮。

陆彬做出了决定：“启动AI业务线独立评估，三个月内完成方案。”

“同时，成立过渡委员会，我任主席，冰洁、李文博、冯德·玛丽、张晓梅为委员。”

他顿了顿：“但独立不是割裂。”

“我们要设计一个‘赋能-反馈’的双循环机制：独立AI公司为集团业务提供能力。”

“集团业务为AI公司提供真实场景和数据——但要按市场规则进行。”

过渡委员会的第一项任务，是定义“赋能边界”。

冰洁带领团队花了三周时间，梳理出AI与各业务线的346个交互点。

从“物流路径优化算法”到“客服对话情感分析”，从“金融反欺诈模型”到“社交内容推荐引擎”。

每个交互点都需要回答三个问题：

1.这是核心竞争优势还是通用能力？

2.如果独立，应该以什么形式提供？（技术授权、API调用、定制开发）。

3.定价模型如何设计？（固定费用、按使用量、收入分成）。

“最困难的是情感计算模块。”冰洁在周报会上汇报，“它深度嵌入了量子诗、智能客服、甚至员工心理健康系统。”

“但它也是最敏感的——欧盟评估时特别关注的就是这个。”

李文博提议：“把情感计算拆分成两个层级：基础情感识别（如情绪分类、压力检测）作为通用能力开放。”

“高级情感交互（如共情模拟、情感陪伴）作为受控能力，只用于通过伦理审查的场景。”

“那量子诗项目呢？”有人问。

“这正是问题所在。”冰洁调出数据，“量子诗使用了高级情感交互，但它目前是免费服务，没有直接收入。”

“如果AI公司独立，它要么需要开始收费，要么需要集团支付费用——否则无法覆盖研发成本。”

艾伦提出了一个创意：“为什么不把量子诗变成‘AI能力的展示窗口’？”

“免费提供基础功能，但如果企业想使用相同的技术生成品牌诗歌、员工关怀内容等，就需要付费。”

“这样既保持了公众影响力，又创造了商业路径。”

过渡委员会采纳了这个思路，开始设计“AI能力分层开放架构”。

第二项任务，是组建AI公司的核心团队。

李文博自然成为研发负责人的首选，但他提出了一个条件：“如果要我领导独立的AI公司，我需要完全的研发自主权——包括选择技术路线、决定开源策略、组建跨地域研发团队。”

“还有预算权。”他补充，“不能每年和集团讨价还价，需要三年期的滚动预算承诺。”

陆彬同意了，但附加了一个要求：研发投入必须与商业回报形成明确关联。“不是短期回报，但是必须追求长期利益。”