第506章 销售部门的定位（2/2）

等你选拔出区域经理了，让他们每周至少开一次小会，了解手下情况，解决困难，分享经验。

你作为销售头儿，每月开一次全体的销售大会，总结、表彰、部署任务。会不在长，得有重点，废话少讲，要解决问题。

哪个业务员拿下了大单子，或者解决了棘手问题，让他讲讲咋做到的。好的经验，大家都能学。

还有一点，客户转介机制。

比如关内的业务员认识了想去惠州开店的客户，不能自己硬啃或者不管，得有一套流程，顺畅地转给惠州区域的兄弟。

或者在惠州的客户来鹏城开店，也得转给鹏城的兄弟。

但利益分配要事先说清楚，谁也不是白干活的，也事关公司的利益，得施行这条规矩，避免扯皮。”

“第四点，就是考核和激励的细化。光看销售额提成，容易让人只盯着眼前一亩三分地。

销售额是基础，但也要考核新客户开发数量、重点渠道的铺货率、客户满意度、市场信息反馈质量等。

这是基础指标和发展指标双考核。发展指标高的，也可以给予适当的奖励，有利于提升业务员的积极性。

此外，区域经理也得考核。

不仅要看他自己区域的销售，还要看他对团队的管理、培训、新人的成长情况考核。别以为当个区域经理就是老大，对手下无所谓。

最后是团队奖励。

设立一些团队目标，比如整个大区完成某个任务，或者全公司销售额突破某个大关，额外给团队奖金，增强凝聚力。”

“满仓，总而言之，管人这门学问，千头万绪，但归根结底就是九个字：钱给够、给地位、给关怀。”

程阳总结道，“这是保持员工们干劲的不二法门。别空谈什么远大理想，每个人心里都有自己的小九九、小目标。

咱们要做的，就是给他们搭建一个能施展本事、实现个人价值的平台和根基。

同时，也要让他们明白，离开了‘成鹿’这个平台，离开了我们提供的产品、品牌、资金支持和现在这套正在完善的机制，他们个人的能力，很难找到这么好的施展机会。这是相互成就。”

程满仓听到这里，若有所思地点点头，随即抛出一个很现实的问题：

“道理我懂了。可要是……要是咱们真培养出来了，有人翅膀硬了，学了本事就想辞职单干或者去别的地方呢？咱不是亏了？”

程阳笑了笑，神情自信：

“不用过分担心这个。我敢说，在鹏城，乃至整个行业，我手底下的岗位，我给的薪资、提成、奖金和发展机会，绝对是顶尖的。他们到别处，很难拿到同等甚至更好的待遇。”

“再说，如果有人真的只看重眼前多一点点的短期利益，或者被外面画的大饼迷惑，说明眼光和格局也就到此为止了。

天要下雨，娘要嫁人，执意要走的，好言挽留三次尽到情分，若还坚持，不必强求。强扭的瓜不甜。”

“那……万一将来他在外面混不好，又想回来呢？”程满仓追问道。问的也都是现实和人情关系问题。

“欢迎！”

程阳的回答出乎意料的干脆，但紧接着话锋一转，“但是，回来可以，必须从底层业务员重新干起。

所有的职位都是一个萝卜一个坑，不可能因为谁回来了，就让现在做得好好的兄弟让位或者降职，那会寒了功臣的心，更不利于团队稳定和公司发展。”

他顿了顿，补充了一个灵活的例外：“当然，如果他真是能力特别突出，是咱们某个阶段急需的顶尖人才，回来时可以特殊考虑。

但绝大多数情况，必须遵守‘归零重启’的原则。

这样做，既能给迷途知返的人一个机会，也能让厂里厂外的人都看清楚——还是咱们的平台最好、最靠谱，离开了想再回来，就得拿出重新开始的决心和实力。”

程满仓听得心潮澎湃，不时地重重点头。

看着程满仓摩十分认真的样子，程阳心里踏实了许多。

他知道，把这些经过实践检验的理念和方法教给满仓，以他极强的执行力和在兄弟们中间积累的威信，一定能很好地落地生根，将销售团队带向一个新的高度。

他没多少时间来这里，那就需要有程满仓这样的人来管理这些销售人员。

只要陆沛稳住内部，外面冲锋陷阵交给程满仓就是。

“好了，道理就是这些。具体怎么细化、怎么执行，你放开手脚去干！”

程阳最后鼓励道，“遇上解决不了的难题，多和陆叔了解，也可以随时找我。”

“放心吧老大！我晓得怎么做了！”程满仓声音充满了信心。

也有了充足的底气去应对未来可能出现的各种人员问题。