第1234章 IT总裁的匯报2（2/2）

並且，我们已经与车bg的架构设计与集成部进行了初步对接，派出了两位资深架构师参与他们未来工厂的规划研討会，確保我们的s解决方案能够无缝对接智能车控、智能座舱等產品的生產需求。

工具链方面，我们自研的『s方案设计辅助平台』已经集成了常用的iot数据接口和模型模板，能大幅提升设计效率。”

“好。”陈默言简意賅，但眼神表示认可。

“最后是s实施中心。”李文涛翻到最后一页。

“这是將蓝图变为现实的队伍，规模最大，目前有项目经理、技术经理、实施顾问等共计280人。

我们按能力模型和项目复杂度，將实施人员分为四个等级。”

“核心关键是项目经理梯队。

目前我们有pp认证且具备单项目超过500万预算、跨多个基地部署经验的『高级项目经理』8人；

具备独立领导中型项目能力的『项目经理』15人；

以及一批潜力十足的『项目副理』。

这23人是我们的『王牌』，是確保项目『准时、保质、不超支』的关键。”

为了生动说明，他举了个例子：

“比如高级项目经理张工，他刚刚带领团队，仅用5个月就完成了巴西新工厂的s系统从零到一的全面上线，比原计划提前了20天，而且在当地极其复杂的网络和劳工环境下，实现了零重大事故。

他手下带著5名我们的实施顾问，而每位顾问又管理著一个小型外包团队。

这种『传帮带』和分层管理模式，確保了执行效率和质量。”

“为了应对未来可能出现的业务高峰和新基地建设，我们实施了严格的『导师制』，由每位高级项目经理必须带1-2名『项目副理』，並设置了明確的出师標准，即必须独立成功交付一个中型项目。

同时，我们花了大力气建设了一个包含数万篇文档、覆盖所有常见业务场景和故障解决方案的『s实施知识库』。

新入职的工程师通过知识库学习和线上模擬演练，平均上岗时间缩短了30%，能更快地融入项目创造价值。”

陈默沉吟片刻，问题直指核心：

“这23名核心项目经理，流失风险评估过吗

他们的薪酬竞爭力，和对標行业水平相比如何

关键人才的保留措施，除了薪酬和发展，还有没有更创新的思路”

李文涛深吸一口气，答道：

“我们每季度都会做一次详细的人才盘点和流失风险评估。

这23人目前状態稳定，是业务的中流砥柱。

但坦白说，隨著工业网际网路和智能製造热度飆升，他们確实是外部，特別是那些急於转型的传统製造巨头和新兴网际网路大厂，重点挖角的对象。

薪酬方面，我们保持在行业75至80分位，有竞爭力，但在面对一些不计成本的『挖角』时，並非无懈可击。”

他停顿了一下，拋出了准备好的更深层次的思考：