第382章 麦肯锡的诊室（1/2）

林朝阳“自己革自己的命”的决心已下，但具体如何“革命”，从何处下刀，仅靠内部争论和元老们的经验已难以厘清。他需要一把锋利、客观且具有国际视野的“手术刀”，来精准解剖朝阳集团这具庞大而复杂的肌体。于是，他做出了一个在当时国内企业界堪称石破天惊的决定——**重金聘请国际顶级管理咨询公司麦肯锡**，为集团进行一次彻头彻尾的**“全面诊断”**。

消息传出，不仅在朝阳集团内部引起了不小的震动，也在国内商界掀起了波澜。聘请“洋顾问”，而且是最昂贵、最顶级的“洋顾问”，这在当时是需要巨大魄力和雄厚财力的。一些保守派人士私下议论：“林朝阳这是钱多得没处花了吗？自家的毛病，自己人还看不清楚？”

然而，林朝阳意志坚决。很快，一支由麦肯锡资深合伙人领衔，成员包括来自北美、欧洲和亚洲办公室的精英顾问团队，正式**入驻**朝阳集团。他们清一色的深色西装，提着厚重的笔记本电脑（在当时还是稀罕物），表情严谨，步履匆匆，迅速融入了集团总部，开始了一场无声的“战役”。

这场**“全面体检”**的深度和广度，超出了几乎所有高管的想象。麦肯锡团队并未急于给出结论，而是像最严谨的医生一样，开始了极其详尽的“问诊”和“检查”。

***战略层面**：他们与林朝阳及最高决策层进行了数轮封闭式访谈，反复追问集团的长期愿景、核心竞争优势、以及各业务板块之间的协同逻辑。他们审视了从汽车制造到超市零售，从房地产开发到金融投资，从科技研发到国际贸易的所有业务组合，质疑其内在的战略一致性和资源分配的合理性。

***组织架构**：他们绘制了集团庞大而复杂的组织架构图，从总部到各级子公司、分公司，厘清了数以百计的汇报关系和权责边界。他们很快发现，其中存在大量的职能重叠、多头管理和汇报链条模糊不清的区域。

***业务流程**：他们选取了“海天壹号”地块失利的决策流程作为典型案例，进行“切片”分析。同时，他们也深入到采购、销售、研发、人力资源、财务等核心业务流程中，跟踪一个订单、一笔款项、一个研发项目从发起、审批到最终完成的全过程，记录下每一个环节的耗时、参与部门和存在的卡点。

访谈、问卷、数据分析、流程穿越……麦肯锡团队运用了各种专业工具，夜以继日地工作。他们所到之处，带来的不仅是一种专业压力，更是一种文化冲击。高管们被要求用数据说话，用逻辑证明，过往“大概”、“可能”、“我觉得”的经验主义决策方式，在严谨的模型和追问下，显得苍白无力。

经过数周高强度的工作，麦肯锡团队完成了他们的诊断。汇报会安排在集团最大的会议室，所有副总裁及以上高管全部到场，气氛凝重得如同等待一场审判。

巨大的投影屏幕上，开始展示最终的诊断报告。没有寒暄，没有客套，直接进入核心。

一份份图表和数据，如同冰冷的手术刀，精准地剖开了集团辉煌外表下的病灶：

*一张复杂的决策流程图，红线标注出的冗余环节和重复审批节点，让“海天壹号”项目失利的原因一目了然，决策周期比行业优秀实践长了三倍不止。

*组织架构图上，用不同颜色标出了多达47个直接向林朝阳汇报的岗位或部门，以及超过20个职能重叠或定位模糊的“委员会”。

*采购流程中，发现了因缺乏集中采购和供应商管理体系，导致同类物料在不同子公司之间存在高达30%的价格差异。

*人力资源数据显示，集团中层管理人员数量在过去三年膨胀了400%，但人均效能（营收/人）却下降了15%。

*风险管控模块，指出了在快速扩张中，对子公司和新业务的风险评估不足，存在大量潜在的法律和财务隐患……

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