第273章 组织架构优化，适配集团化发展（1/1）

彼时的“砚见”，自创业初期的工作室模式发展而来，虽逐步搭建了设计、运营、财务、行政等基础部门，但各部门职能边界模糊，存在“一人多岗、一岗多责”的现象：设计部门既要负责产品研发，又要对接青年设计师的创意落地，还要配合各区域做产品适配，精力被严重分散；运营部门既要统筹全国门店运营，又要负责市场活动策划，还要对接景区、商场等渠道资源，常常顾此失彼；行政与人力职能合并，难以满足公司扩张后的人才招聘、培养、激励等专业化需求；而市场推广工作，更是分散在运营、设计、区域分公司等多个主体手中，缺乏统一的统筹规划，导致品牌宣传与市场拓展的节奏难以同步。

更关键的是，随着青年设计师扶持计划的推进和三大区域业务的深化，总部与区域之间的职能衔接愈发迫切：产品中心需要根据区域市场需求精准研发，市场中心需要统筹全国的品牌宣传与渠道拓展，运营中心需要统一全国的运营标准，人力中心需要为各中心、各区域输送专业人才，原有架构的“散、乱、杂”，已然成为公司集团化发展的“绊脚石”。

九月的第一个工作日，林砚便召集了公司核心高管团队——顾晏辰、陈阳、苏晓、苏晚，以及深耕行政人力多年的老员工周瑾，在总部大会议室召开了一场为期一整天的组织架构优化专题研讨会。会议室的白板上，贴满了公司现有各部门的职能清单、工作流程图谱，以及三大区域的业务需求反馈，林砚指尖划过白板上密密麻麻的文字，语气沉稳而坚定：“今天把大家叫来，核心就一个议题——优化公司组织架构，适配集团化发展和IPO筹备的需求。我们从一个小工作室走到今天，原有架构帮我们打下了基础，但现在，公司要做全国布局，要冲刺IPO，要走集团化发展的道路，原有的架构已经跟不上了。职能交叉、效率偏低、衔接不畅，这些问题不解决，不仅会拖累业务发展，更无法满足IPO对企业规范化管理的要求。”

她顿了顿，看向众人：“我的想法是，打破原有的直线式架构，按核心业务板块拆分职能模块，设立产品中心、市场中心、运营中心、人力中心四大核心中心，与现有的财务中心、工艺督导中心形成六大职能板块，各中心权责清晰、分工明确，同时建立跨中心的协同机制，让总部的管理更精细化、高效化，真正支撑起全国业务的扩张。今天，就是要和大家一起，敲定四大中心的职能边界、负责人选、工作流程，让架构优化落地生根。”

林砚的话，正中众人的工作痛点，会议室里立刻响起了热烈的讨论声，各位核心高管结合自身的工作经历，纷纷道出了原有架构的问题，也为新架构的搭建出谋划策，一场围绕集团化发展的架构重塑，在思维的碰撞中徐徐展开。

顾晏辰率先接过话头，他走到白板前，拿起马克笔勾勒出四大中心的初步框架，语气从容而富有统筹性：“林总的想法切中了公司发展的核心需求，设立四大核心中心，本质上是‘专业的人做专业的事’，让各职能板块聚焦核心业务，同时通过协同机制实现高效联动。从战略层面来看，产品中心是核心，决定了公司的产品竞争力；市场中心是窗口，决定了品牌的声量和渠道的广度；运营中心是根基，决定了全国业务的落地效率和规范化程度；人力中心是保障，决定了公司的人才梯队和团队活力。这四大中心，相辅相成，缺一不可，再加上现有的财务中心（苏晚负责）、工艺督导中心（陈师傅负责），六大板块形成闭环，才能支撑起集团化的管理体系。”

他接着说道：“关于负责人选，结合目前的高管团队和核心骨干的能力，我有一个初步的建议：陈阳作为集团设计总监，深耕产品设计与非遗工艺融合，又牵头推进青年设计师扶持计划，由他担任产品中心总监，最合适不过；苏晓作为运营副总裁，统筹全国运营工作经验丰富，对各区域运营现状了如指掌，由她担任运营中心总监，能实现运营工作的无缝衔接；周瑾在公司深耕行政人力多年，熟悉公司的人才体系，又具备专业的人力管理能力，由她担任人力中心总监，负责人才招聘、培养、激励，能为公司扩张提供坚实的人力支撑；而市场中心，目前公司暂未设立专门的负责人，考虑到市场统筹需要对接品牌宣传、渠道拓展、资源整合等多方面工作，我可以暂代市场中心总监，牵头搭建市场团队，待后续合适时机再补充专业人才，这样既能保证市场工作的推进，又能兼顾总部的战略统筹。”

顾晏辰的建议，贴合公司的实际情况，也充分结合了核心人员的专业能力，林砚微微点头，目光看向陈阳和苏晓，示意两人谈谈自己的想法。

陈阳此刻正看着手中的青年设计师扶持计划进展报表，闻言抬起头，语气诚恳而带着清晰的思考：“我认同顾总的安排，也愿意担任产品中心总监。原有架构中，设计部门的工作太分散，既要做产品研发，又要对接创意落地，还要配合区域做产品适配，确实难以做到精细化。如果设立产品中心，我希望能将产品研发、青年设计师扶持、产品体系优化、区域产品适配这四大核心职能整合进来，让产品中心成为公司的‘创意研发大本营’——一方面，统筹总部设计团队和青年设计师的创意落地，坚守工艺底线，推动产品创新迭代；另一方面，对接三大区域的市场需求，做好产品的区域适配，同时联动工艺督导中心，确保所有产品的工艺品质达标。这样一来，产品中心的工作聚焦核心，也能让产品研发与市场需求的衔接更顺畅。”

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他顿了顿，看向陈师傅的方向，补充道：“当然，产品中心的所有工作，都需要工艺督导中心的全力配合，后续我会和师傅建立常态化的沟通机制，确保每一款产品的设计创意，都能在工艺层面完美落地，既守住非遗匠心，又贴合市场需求。”

坐在一旁的陈师傅闻言，立刻笑着点头：“阳子放心，工艺督导中心肯定全力配合产品中心的工作，你们只管搞设计、搞创新，工艺上的事，我和团队来把关，保证每一款产品都符合‘砚见’的品质标准。”

苏晓则拿起手中的全国运营现状分析报告，语气干练而务实：“我同意担任运营中心总监，也认同顾总的架构规划。原有架构中，运营部门既管运营，又管市场，精力被严重分散，导致全国运营标准难以统一，区域运营的协同效率偏低。设立运营中心后，我希望将全国门店运营、运营标准制定、运营数据监控、门店培训考核这四大职能整合进来，让运营中心成为公司的‘运营管理指挥中心’——一方面，统一制定景区体验店、高端商场直营店、商务体验店的运营标准，做好全国门店的运营督导和培训考核；另一方面，建立全国运营数据监控体系，实时掌握各区域门店的运营情况，及时解决运营中的问题，同时联动各区域分公司，确保运营标准的落地执行。”

她话锋一转，提出了实际的工作需求：“运营中心的工作，需要人力中心的配合，比如门店员工的招聘、培训、激励，都需要人力中心提供专业支撑；同时也需要市场中心的联动，市场活动的落地执行，需要运营中心配合做好门店端的衔接，这就需要我们建立跨中心的协同机制，避免出现各自为战的情况。”

苏晓的话，点出了架构优化的核心关键——不仅要拆分职能，更要做好协同，这也是林砚最为关注的一点。她看向一直沉默记录的周瑾，语气温和：“周瑾，你在公司做了这么多年的行政人力，对公司的人才情况最了解，说说你的想法，人力中心该如何搭建，才能支撑起公司的集团化发展？”

周瑾放下手中的笔记本，语气沉稳而专业：“谢谢林总认可。原有架构中，行政与人力职能合并，人力工作只能满足基础的招聘和考勤，难以满足公司扩张后的人才培养、梯队建设、激励机制等专业化需求。如果设立人力中心，我希望将人才招聘、人才培养、绩效考核、薪酬激励、员工关系这五大职能整合进来，让人力中心成为公司的‘人才保障大本营’——一方面，根据各中心、各区域的业务需求，精准招聘专业人才，比如产品中心的设计人才、市场中心的品牌人才、运营中心的门店管理人才；另一方面，搭建公司的人才梯队，尤其是针对青年设计师、区域门店骨干等核心群体，建立系统化的培养体系，同时完善绩效考核和薪酬激励机制，留住核心人才，激发团队活力。”

她接着说道：“另外，随着公司集团化发展，各中心、各区域的岗位设置会越来越精细化，人力中心还需要做好组织架构的落地维护，明确各岗位的职责边界，配合各中心做好员工的培训和考核，让每一位员工都能清晰自己的工作目标，提升团队的整体效率。”

周瑾的规划，贴合公司的人才需求，也兼顾了集团化发展的长远性，苏晚此时也开口，从财务角度提出了建议：“财务中心会全力配合四大中心的搭建，为各中心建立独立的财务核算体系，做好资金预算、成本管控、财务监督，确保各中心的工作开展符合财务合规要求，同时也为IPO申报提供规范化的财务数据支撑。比如产品中心的研发资金、市场中心的推广资金、运营中心的运营资金、人力中心的人才培养资金，都会单独核算，专款专用，既保证各中心的工作需求，又能把控公司的整体资金流。”

一场研讨会，从清晨开到日暮，众人各抒己见，思维碰撞，从四大中心的职能边界、负责人选，到各中心的核心工作、岗位设置，再到跨中心的协同机制、与区域分公司的衔接流程，都一一敲定。最终，林砚做总结发言，语气坚定地宣布：“经过今天的研讨，公司组织架构优化的方案正式确定——设立产品中心、市场中心、运营中心、人力中心四大核心中心，与财务中心、工艺督导中心共同构成公司六大职能板块，各中心权责清晰、分工明确，同时建立‘周例会、月复盘、季协同’的跨中心沟通机制，确保各板块高效联动。”

研讨会结束后，各中心负责人立刻行动起来，按照会议敲定的方向，紧锣密鼓地推进中心的搭建工作，一场围绕集团化发展的组织架构重塑，在“砚见”内部全面展开。

陈阳率先推进产品中心的搭建，他将原有设计部门的人员按“产品研发组、青年设计师对接组、区域产品适配组”进行拆分，明确了各小组的核心职责：产品研发组负责核心蓝染文创产品的研发与创新；青年设计师对接组负责扶持计划的创意筛选、工艺培训、创意落地；区域产品适配组负责对接三大区域的市场需求，做好产品的区域化适配。同时，他与陈师傅敲定了工艺督导的常态化沟通机制，每周三召开产品与工艺的对接会，针对产品设计中的工艺问题进行专项研讨，确保创意落地的工艺可行性。短短三天，产品中心的组织架构便搭建完成，各小组迅速进入工作状态，原本分散的设计工作变得条理清晰，青年设计师扶持计划的创意落地效率提升了近30%，区域产品适配的响应速度也大幅加快。

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苏晓则聚焦运营中心的搭建，她结合三大区域的运营特点，将运营中心拆分为“运营标准组、门店管理组、数据监控组、培训考核组”，各小组各司其职：运营标准组负责制定不同类型门店的运营规范和服务标准；门店管理组负责对接三大区域的门店运营，及时解决运营中的实际问题；数据监控组负责建立全国运营数据平台，实时监控各门店的客流、营收、客户满意度等核心数据；培训考核组负责制定门店员工的培训体系和考核标准，提升门店运营团队的专业能力。同时，苏晓与三大区域总经理召开线上对接会，明确了运营中心与区域分公司的职能边界：运营中心负责全国运营标准的制定和督导，区域分公司负责标准的落地执行和区域运营的灵活调整，两者各司其职，协同推进。运营中心的搭建，让全国门店的运营管理变得精细化，原本参差不齐的门店运营标准得到了统一，运营数据的实时监控也让总部能第一时间掌握各区域的运营动态，运营效率大幅提升。

周瑾的人力中心搭建，则更注重长远性和专业性。她首先梳理了公司各中心、各区域的人才需求，制定了精准的招聘计划，针对产品中心的设计人才、市场中心的品牌人才、运营中心的门店管理人才，开启了专项招聘；同时，她搭建了公司的人才梯队体系，将员工分为“基层员工、骨干员工、核心员工、高管团队”四个层级，针对不同层级制定了系统化的培养计划，尤其是针对青年设计师和区域门店骨干，设立了“砚见人才培养计划”，由各中心的核心负责人担任导师，进行一对一的培养；此外，她还完善了公司的绩效考核和薪酬激励机制，将绩效考核与各中心的核心工作目标挂钩，与员工的工作业绩联动，建立了多维度的激励体系，激发了团队的工作活力。人力中心的搭建，让公司的人才管理从“基础化”走向“专业化”，为各中心、各区域的发展提供了坚实的人才保障。

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