第138章 团队扩张，完善组织架构（2/2）
小周立刻回答：“不能全印，得隐去中间四位，还要让客户签‘隐私授权书’，注明‘仅用于纪念用途，不得外泄’——去年有个文创公司就是因为印了完整身份证号，被客户投诉到市场监管局。”
林砚当场拍板录用小周，还特意跟张宇说：“应届生虽然经验少，但肯花心思研究我们的行业，比那些只会背法条的老法师有用。你多带带她，先从简单的经销商合同开始，慢慢接触非遗合作。”
小周入职后，做的第一件事就是把去年所有的合同整理成模板：经销商合同分“铺货型”和“体验店型”，定制订单合同加了“设计修改次数限制”条款，非遗合作合同明确了“工艺使用权范围”。有次西安的王哥想在门店卖“砚见”的明信片时搭售其他品牌的文创，小周立刻找出经销商合同，指着“不得混售竞品”的条款，让王哥按合同整改——要是在以前，张宇可能只会口头提醒，现在有了合同依据，再也不用怕经销商乱来了。
财务和法务岗落地后，林砚和陈阳开始集中面试市场岗。前后面试了8个候选人，有从大电商平台出来的，张口就是“直播带货GV”，完全没提“手绘故事”；有做过快消品市场的，说要搞“满30减10”的促销，被陈阳当场拒绝：“我们的明信片不是饮料，不能靠降价冲销量。”
直到面试到李哲，情况才变了。李哲之前在一家小型文旅新媒体公司做市场，手里拿着一份“砚见社交媒体诊断报告”，里面写着：“抖音账号手绘视频内容优质，但更新频率不稳定，粉丝留存率只有35%；小红书缺少‘用户UGc引导’，客户的手账作品没被充分利用——可以做一个‘砚见手绘手账大赛’，让用户投稿，优秀作品做成限定款明信片。”
陈阳眼睛一亮，指着报告里的“非遗传播”部分：“你觉得怎么把苏州刺绣明信片的工艺，做成能传播的内容？”
李哲立刻拿出手机，打开一个短视频：“我之前拍过刺绣传承人的纪录片，重点拍‘一根线分十二丝’的过程。你们可以让陈老师跟着绣娘学刺绣，拍‘手绘+刺绣’的创作视频，既能展示工艺，又能体现‘砚见’对非遗的尊重，比单纯卖产品有温度。”
林砚问了最后一个问题：“我们今年要拓展北方市场，西安、北京的经销商需要市场支持，你有什么思路？”
“北方客户更吃‘在地文化’这一套，”李哲打开电脑里的ppt，“西安可以做‘大雁塔+皮影’联名款，拍陈老师跟皮影传承人合作的过程；北京可以做‘胡同+兔爷’系列，在小红书发起‘寻找北京最美胡同’的活动，让用户晒胡同照片，赢定制明信片——既帮经销商引流，又能强化‘地域特色’的标签。”
三天后，李哲正式入职，市场部也终于成立。他入职第一天，就拉着陈阳开了个“内容规划会”，把抖音的更新频率定成“每周3条”，其中1条是手绘视频，1条是用户故事翻拍，1条是非遗工艺科普；小红书则重点做“手账大赛”，孙悦负责收集用户投稿，李哲负责筛选和包装，陈阳负责把优秀作品画成限定款。
随着三个岗位的新人到位，林砚开始调整组织架构：设立“财务法务部”，王姐任部门负责人，小周归她管，主要负责成本核算、税务申报、合同审核；设立“市场部”，李哲任负责人，对接社交媒体、经销商市场支持、活动策划；原有的团队成员也明确了职责：苏晓从“财务+运营”里抽离出来，专职做“定制订单统筹”，对接客户需求和生产；张宇专注“供应链运营”，负责代工厂协调、经销商铺货、物料补给；孙悦做“客户运营”，管理会员体系和故事征集；陈阳则全心投入“产品研发”，负责手绘创作和非遗合作的设计对接。
架构调整初期，老员工们多少有些不适应。苏晓一开始不习惯把财务工作交给王姐，总忍不住去问“定制订单的设计费算完了吗”，王姐每次都耐心跟她解释：“设计费按‘工时’算，陈老师画这套苏州刺绣明信片用了8小时，每小时200元，分摊到1000套产品里，每套就是1.6元——我把计算逻辑写在表格里，你随时看。”慢慢的，苏晓不再插手财务，反而能腾出时间跟客户深入沟通需求，上海那家企业客户，今年又追加了5万的定制订单，就是因为苏晓帮他们设计了“员工入职周年纪念”的专属图案。
张宇也经历了类似的磨合。小周第一次独立审核经销商合同，把“补货周期”写成了“30天”，而实际上西安的经销商需要“15天”，张宇发现后没直接改，而是把小周带到西安门店，让她看经销商的库存周转情况：“西安是旅游城市，旺季时明信片卖得特别快，30天补货会断货，15天才能跟上——法务条款不是死的，得结合实际情况。”后来小周在合同里加了“旺季补货周期可调”的条款，还标注了“旺季时间按当地旅游数据定”，再也没出过错。
陈阳和李哲则在内容方向上有过一次分歧。李哲想在抖音上推“手绘教程直播”，吸引更多新手用户，陈阳觉得“直播太浪费时间，会影响非遗合作的设计进度”。两人吵到林砚那里，林砚让他们做了个小测试：先播一场30分钟的“简易手绘教程”，看用户反馈。结果那场直播吸引了2万观众，有800多人下单买了“手绘工具包”（李哲提前对接的周边产品），陈阳也在直播里收到了很多用户对非遗产品的建议，比如“希望皮影明信片能加个小机关”。后来两人达成共识：每月播一场教程直播，时间控制在30分钟内，既能引流，又能收集用户需求。
除了部门职责调整，林砚还让王姐牵头制定了财务制度，比如“定制订单预付款不得低于50%”“经销商返利按季度结算”“非遗合作费用分三期支付”，避免了之前“先生产后收钱”的风险；让小周整理了《砚见法律风险手册》，涵盖经销商、定制、非遗三个板块，每个板块都有案例和应对方法，新员工入职时必须学习；让李哲制定了《市场部绩效考核制度》，把“抖音粉丝增长”“活动参与人数”“经销商销量提升”都纳入考核，既保证了工作效率，又不让市场推广偏离“情感+手绘”的核心。
招聘启动后的一个半月，“砚见”的组织架构终于搭建完成：从原来的5人小团队，变成了10人规模的规范化公司，每个岗位各司其职，再也没有“一人多岗”的混乱。王姐把第一季度的财务报表放在林砚桌上时，报表里清晰地列着“定制订单毛利率42%”“经销商铺货成本占比28%”“非遗合作前期投入5万”，每个数字都有明细支撑，再也不用像去年那样靠估算；小周审核完北京经销商的合同，在“风险提示”里注明“需确认兔爷图案的版权归属”，避免了可能的侵权纠纷；李哲发起的“手绘手账大赛”，收到了300多份投稿，其中10份优秀作品做成了限定款。